Estructura financera: conceptes bàsics, tipus, fonts de formació, principis de construcció

2024 Autora: Henry Conors | [email protected]. Última modificació: 2024-02-12 04:51

El concepte d'estructura financera d'una empresa i el terme relacionat del centre de responsabilitat financera (abreujat com a FRC) són categories creades exclusivament per professionals. A més, els objectius en aquest cas són purament pràctics. Anem a esbrinar quina és l'estructura financera i el CFD. A més, tindrem en compte la classificació, les fonts de formació, així com els principis de construcció de l'estructura de l'empresa.

Categoria arrels

Si vols assolir un objectiu, has de tenir un pla. A més, cal un pressupost per a la seva execució. Per tant, en el pla, heu de proporcionar opcions per superar els obstacles possibles en el camí cap a l'objectiu, és a dir, necessiteu un pressupost d'escenari. Tanmateix, aquest és un enfocament teòric.

Si voleu implementar el mateix a la pràctica, heu de definir clarament qui és exactament responsable de què al vostre equip, equip. Val la pena recordar-hoLa discordia en les activitats de qualsevol grup pot destruir fins i tot el pla més complet i competent. Per tant, el pressupost en una organització comença amb l'estructura financera. És aquest últim el que determina quin dels empleats és responsable de què.

De què és responsable el FRC?

Els empresaris russos estan majoritàriament convençuts que el pressupost i la comptabilitat de gestió són competències i competències del departament financer. Per tant, el centre de responsabilitat, l'estructura financera de l'empresa són conceptes purament financers. Això explica completament el fet que les estructures econòmiques formades de manera independent sovint existeixen i es desenvolupen separades del món real. En altres paraules, abunden amb CFD "virtuals" que només fan funcions de comptabilitat. Val la pena assenyalar que els centres de responsabilitat no es creen amb finalitats de gestió, sinó per a la comptabilitat. Aquesta alineació es pot anomenar força natural: el departament financer i la comptabilitat. La gestió és principalment prerrogativa del CEO.

Per tal que l'estructura financera de l'organització existeixi com a instrument de gestió pressupostària, cada centre de responsabilitat financera es compromet a actuar no només com a categoria material. Ha de ser animat, és a dir, un CFD s'ha d'entendre com un empleat específic de l'empresa, per regla general, el cap d'un departament. És ell qui gestiona els processos reals que tenen lloc a l'empresa. Cal saber que l'avaluació dels resultats d'un procés de negoci en particularrealitzat mitjançant els indicadors financers pertinents. És important que la responsabilitat en aquest cas s'entengui com una obligació i una oportunitat per gestionar processos de negoci que formen un indicador financer. El CFD és responsable d'aquest últim.

Així, la classificació generalment acceptada dels CFD, que conformen l'estructura de l'activitat financera, esdevé clara i transparent. A més, la voluntat de formar nous tipus de centres de responsabilitat fonamentalment desapareix per si sola. Si considerem aquest desig com una categoria independent, llavors és força innocent. Tanmateix, és precisament aquesta pràctica la que, en primer lloc, porta a que la direcció dels departaments de l'organització sigui responsable dels indicadors del pla econòmic, que no poden gestionar. Al mateix temps, els resultats financers més importants queden sense supervisió.

S'ha de tenir en compte que aquesta distribució de responsabilitats d'una manera o altra porta a resultats psicològicament evidents: si no hi ha oportunitats reals de gestionar un procés de negoci concret i s'imputa la responsabilitat d'un determinat indicador, aleshores la direcció intentarà gestionar l'indicador en si, però només en paper.

Centre d'ingressos

El concepte de finances i estructura financera són categories estretament relacionades amb els centres d'ingressos. S'han d'entendre com a unitats que s'encarreguen de la implantació de serveis, productes al mercat. Principalment gestionen el procés de vendes, de manera que poden influirper ingressos. El seu objectiu clau és maximitzar el volum de producte venut. Els principals indicadors que es poden veure afectats d'una manera o altra pel procés comercial de vendes gestionat pel centre d'ingressos són l'assortiment, el preu i la quantitat de productes venuts.

Gestió de marges

Aquestes divisions sovint estableixen com a objectiu els ingressos marginals de manera que no descompten massa per aconseguir el volum de vendes. Això no vol dir que estiguin relacionats d'alguna manera amb la renda marginal. És important tenir en compte que el departament de vendes només gestiona un aspecte dels ingressos marginals: els ingressos en si. Això no és suficient per optimitzar el marge de l'empresa.

Per controlar totalment aquests ingressos, cal poder influir, entre altres coses, en les compres/producció, així com en el procés de venda, és a dir, en el cost del producte. Cal veure el panorama general i desenvolupar una política comuna que pugui coordinar els processos empresarials. Aquesta és responsabilitat del centre de beneficis.

Si us plau, tingueu en compte que la direcció del centre d'ingressos no gestiona el procés de producció o de compra sota cap circumstància. Això suggereix que no pot afectar el cost del producte. Des de la introducció del terme "centre d'ingressos marginals", per regla general, el departament de vendes s'hi converteix. Continua sent el centre dels ingressos. És en la seva naturalesa.

No obstant això, avui sovint es pot trobar una situació en què, després d'haver imputatingressos marginals del servei de vendes com a indicador objectiu de l'estructura financera, la direcció de l'empresa es calma amb això. Així, la qüestió de si les operacions dels departaments de producció i compres es corresponen amb l'objectiu clau de maximitzar els marges es manté entre bastidors.

Més que un simple marge

Aquests ingressos no sempre es consideren el principal criteri que es té en compte en el procés de conformació d'una política de vendes. Molt més importants poden ser consideracions per al desenvolupament de l'empresa en general, així com per a la reducció de riscos. Per exemple, es poden incloure productes amb marges baixos a l'assortiment per tal de mantenir els competidors fora del mercat. De vegades, les empreses obliguen a oferir tota la línia de productes, independentment dels marges que generi cada article autònom (cal afegir que això no exclou el seguiment detallat de les vendes, així com la gestió mitjançant la relació "quantitat/preu").

L'assortiment de l'empresa pot incloure productes amb marges relativament baixos per tal d'assegurar els riscos associats principalment a la demanda inestable d'un producte car en cas de canvi en les condicions econòmiques. Això vol dir que per tal que el treball del centre d'ingressos no es dugui a terme en contra dels interessos de l'empresa en un pla estratègic, el gerent ha de fixar objectius addicionals (es poden anomenar restriccions) en l'àmbit de la política d'assortiment, ja que així com polítiques sobre compradors, canals de distribució, clients, etc.

Centres de costos

Financer-l'estructura econòmica també inclou els centres de costos. Es classifiquen en dos tipus: els centres de costos no estandarditzats i els estàndards. Aquesta divisió està relacionada, en primer lloc, amb la diferència fonamental en els processos de negoci que gestionen aquests centres. Això requereix l'ús de diferents tipus de ràtios financers per controlar completament el rendiment.

Costos estàndard

Els processos empresarials, que són gestionats pels centres de costos estàndard que conformen l'estructura financera de gairebé qualsevol empresa, es caracteritzen per una relació que es produeix entre la producció de recursos consumits i el volum. Per exemple, departaments de compres, producció. Val la pena assenyalar que no gestionen guanys ni ingressos.

En aquest cas, el volum de producció requerit, així com les normes per gastar fons de recursos per unitat, es determinen des de l'exterior. Els següents es consideren els criteris clau per a l'eficàcia de les activitats d'aquests departaments: el compliment de la tasca planificada associada al llançament i l'aplicació dels requisits per a la qualitat del producte o treball. El punt més important és que les característiques de qualitat de les obres o productes solen estar directament relacionades amb el compliment de determinades normes en el consum de recursos.

La definició generalment acceptada al territori de la Federació Russa d'aquest element de l'estructura financera, actuant com a unitat, la gestió de la qual és responsable d'aconseguir el nivell de costos especificat pel pla, defineix incorrectament el propòsit d'aquesta unitat. El seu objectiu no és “assolir el nivell de costos” i noestalviant. Estem parlant del llançament en un volum i paràmetres determinats. I els estàndards de costos no són més que limitacions a l'abast de les quals aquesta versió hauria de ser rellevant.

Costos no estandarditzats

Com va resultar, l'estructura financera de l'empresa, a més dels centres de costos normalitzats, inclou centres de costos no estandarditzats. Gestionen aquells processos de negoci que no tenen una relació directa entre la quantitat de recursos consumits pel procés de negoci a l'entrada i els totals a la sortida. L'aparent vaguetat de la connexió entre el resultat útil de l'obra i els costos d'aquestes unitats en tot cas crea la impressió que aquests costos es poden reduir si cal, sense dolor per a les activitats de l'empresa. Tanmateix, hem de ser extremadament curosos en les nostres avaluacions per no tallar accidentalment la branca on estem asseguts.

Les subdivisions s'han d'entendre com a centres de costos de tipus no estandarditzat, que es formen per assolir objectius concrets que són importants per al negoci. Per exemple:

• ofensiu (no ofensiu) d'un esdeveniment: guanyar una licitació - per a la unitat de desenvolupament de l'estructura de l'edifici; sense multes de les autoritats fiscals - per al departament de comptabilitat;
• oferir condicions per al funcionament efectiu de les unitats clau de les unitats de servei;
• producte de peça no estàndard o un conjunt complex de serveis, d'acord amb els quals el compliment del resultat amb els requisits especificats pel client té un paper important.

Centre de beneficis

BL'estructura financera de l'organització també inclou un centre de beneficis. És ell qui gestiona la cadena de processos empresarials interconnectats. Genera beneficis. Atès que cal entendre la diferència entre despeses i ingressos, és important que el centre corresponent pugui controlar tant el procés de negoci de vendes que genera ingressos com els processos de negoci associats a les despeses de la unitat: compres, incloent aprovisionament, producció, etc… Per a una comprensió completa de les especificitats de l'activitat en qüestió, cal tenir en compte que el component presentat de l'estructura financera és el principal responsable d'optimitzar i coordinar el treball de tota la cadena, que es forma a partir dels seus processos de negoci subordinats.

Això vol dir que, per a l'exercici de les seves funcions, el centre de beneficis ha de tenir un nivell d'autonomia suficientment elevat pel que fa a la determinació dels recursos i costos necessaris per a l'activitat, així com pel que fa a l'aplicació de la política comercial. Val a dir que, en qualsevol cas, la divisió hauria de poder operar de manera independent al mercat tant en vendes com en compres, encarregar-se del racionament de la producció, etc.

Al mateix temps, és fonamental en cada situació concreta trobar un equilibri entre la necessitat de coordinar el treball del centre de beneficis amb l'estratègia del conjunt de l'empresa, així com el nivell d'independència. que és necessari per gestionar els beneficis. Si l'activitat del centre està massa regulada o no té l'oportunitat d'entrar al mercat extern a l'empresa (per exemple, subministrael seu producte només a les divisions de l'empresa), aleshores la seva direcció intentarà aconseguir els indicadors desitjats de maneres inacceptables per a l'estructura.

Centre d'inversió

En el procés de formació de l'estructura financera, la creació d'un centre d'inversió té un paper important. Té els poders associats no només a la gestió independent de despeses i ingressos, sinó també a l'ús del capital al seu abast. En altres paraules, és gairebé un negoci independent. Per regla general, el propietari no delega aquests poders amb molta voluntat. L'element presentat de l'estructura de resultats financers s'utilitza a les empreses econòmiques de les participacions més grans, desenvolupades per especialistes seriosos. Val la pena assenyalar que el seu ús no va acompanyat de mancances i errors evidents.

Els propietaris han de tenir en compte que controlar l'eficiència dels centres d'inversió a llarg termini no és una tasca tan senzilla com podria semblar a primera vista. A la literatura moderna, s'indica l'indicador de ROI, que de vegades es complementa amb EVA. En realitat, aquest negoci forma part d'un holding, i aquesta connexió s'ha d'expressar amb l'ajuda d'objectius, restriccions i condicions addicionals dissenyades per mantenir l'estratègia del departament en línia amb l'estratègia global de l'empresa..

L'intent de limitar-se només als indicadors financers, per regla general, comporta greus problemes que sorgeixen en pocs anys. El cas és que aquests indicadors presenten importants mancances que actuen com a eines per motivar la gestió.divisions. Cal tenir en compte que a curt termini sempre hi ha mètodes molt senzills de millora externa dels indicadors que afecten negativament les perspectives a llarg termini dels negocis.

Conclusió

Per tant, vam examinar l'estructura de l'anàlisi financera, les activitats i els principis de funcionament dels centres de responsabilitat que operen a les empreses modernes, així com les fonts de la seva formació. En conclusió, cal destacar que els CFD tenen un paper decisiu en el procés pressupostari. Hi ha dues parts que configuren l'estructura dels recursos econòmics de cada centre.

Així, la direcció de l'empresa fixa uns objectius segons el tipus de centre de responsabilitat (una mena de marc pressupostari), així com el mateix centre, que es dedica a la formació d'un pressupost detallat a partir de plans d'acció. Cal afegir que aquests últims garanteixen l'assoliment de determinats objectius (és a dir, omplir el marc de contingut).

Les mateixes divisions de l'empresa, que formen l'estructura de les fonts financeres, tenen un coneixement profund de les seves pròpies activitats. Han de participar tant com sigui possible en la planificació de les activitats futures. Un cop més, convé incidir en el fet que el pressupost s'ha d'entendre a la pràctica com una eina de gestió. Per tant, un enfocament formal per crear un pressupost és inacceptable per ambdues parts.

També val la pena evitar la formació de pressupostos arrastrant les xifres del període anterior, multiplicades per algun coeficient decreixent o creixent. Cal que aquest contingut es creï a partir deel treball previst de la unitat, els seus volums, les activitats específiques, la producció del producte, els requisits de recursos, així com els requisits per a les característiques de qualitat del producte.